不論是數(shù)百萬美元的IT供應(yīng)鏈咨詢還是幾十萬的采購管理咨詢都難以解決采購具體操作問題：誰保證輸入的數(shù)據(jù)是真實的？誰能整合供應(yīng)商利益？誰能平衡跨部門溝通的矛盾？這里的“誰”只能來自客戶，而不是顧問，否則咨詢項目結(jié)束后怎么辦？這些既然不是流程架構(gòu)，甚至IT硬件能夠解決的問題。而這些問題不解決又導(dǎo)致架構(gòu)流程成為形式，咨詢效果也就成為了傳說。另一方面，埋頭幫助客戶尋找供應(yīng)鏈，招標談判等服務(wù)類型的采購咨詢又難以對企業(yè)的長期績效產(chǎn)生效果。企業(yè)采購到底需要什么樣的咨詢才能既保證有看得到的效果，又對長期績效產(chǎn)生有利的結(jié)果。
采購咨詢?yōu)槭裁措y以產(chǎn)生效果？
采購咨詢可分為三類，一類是大型綜合類管理咨詢公司中的采購咨詢中心或者供應(yīng)鏈咨詢中心；第二類是專注于采購咨詢的小型管理咨詢公司；第三類既為客戶設(shè)計架構(gòu)流程，也幫助客戶直接降低成本。
第一類公司包括：IBM、埃森哲、羅蘭貝格、以及國內(nèi)的政略鈞策等咨詢公司。其咨詢方法有很強的從一般管理咨詢套用到采購的痕跡，看看專有名詞就知道：戰(zhàn)略采購、采購戰(zhàn)略、采購組織架構(gòu)及流程，即使比較特有的供應(yīng)商管理，物料分類管理里面也是充滿了流程、戰(zhàn)略、瓶頸等一般管理咨詢詞匯，最具體的也不超過供應(yīng)商評估標準之類的制度性文檔。為什么這些難以產(chǎn)生效果呢？據(jù)統(tǒng)計：采購管理成功因素中接近50%是個人的能力及意愿。這是因為采購過程中商務(wù)活動中個人的重要性決定的。傳統(tǒng)管理咨詢由于不涉及到操作，可以避開信息殘缺帶來的麻煩，很瀟灑地強調(diào)系統(tǒng)性和邏輯性，而系統(tǒng)性和邏輯性唯一存在的可能是信息對稱。早在2001年經(jīng)濟學(xué)諾貝爾獎就指出了經(jīng)典經(jīng)濟學(xué)中信息對稱的假設(shè)在現(xiàn)實中是不存在的。尤其是在采購和供應(yīng)之間更是存在巨大的信息不對稱，而且?guī)缀鯚o解。曾了解到一個800萬美元的IT供應(yīng)鏈咨詢項目，駐點顧問就上百人。另一方面，地球人都知道，作為一個個體人，往往在系統(tǒng)性和邏輯性很強的優(yōu)等生，在商務(wù)場合卻很弱智，因為那里需要在不對稱信息情況下，突破規(guī)矩的另類思維才能給公司帶來更多利益。當(dāng)咨詢公司項目勝利結(jié)束離開客戶的以后，客戶面對的是如山的文案和昂貴的IT硬件，流程做到了四級，員工還是那些員工，供應(yīng)商還是那些供應(yīng)商。以前信息不對稱，現(xiàn)在還是信息不對稱，如果以前經(jīng)理們得到的是垃圾信息，現(xiàn)在電腦里也是垃圾信息。垃圾輸入只能導(dǎo)致垃圾輸出，只是速度比以前快很多。四級流程和IT并不能改變信息不對稱，供應(yīng)商仍然掌握比采購管理者更多的信息。員工的個人能力和意愿也不會因流程而變。這就是難以產(chǎn)生效果的原因。
第二類專注采購咨詢的小型管理咨詢公司走向另一個極端，他們包括國外很多類似的采購咨詢公司。他們赤膊上陣，親自幫助客戶尋找供應(yīng)商、談判、招標，承諾給客戶降低成本。最近幾年電子招標類公司越來越多，包括電子反向拍賣。如：Ariba、Emtoris等。這些公司與其說是在做咨詢項目，不如說是在做服務(wù)工作。在這里，我們必須對他們表示尊敬，在管理咨詢走向模板化的今天，他們勇敢地面對困難重重的操作，并承諾帶來有形的效果是很難得的。但是，另一方面，他們又架空了客戶現(xiàn)有的采購團隊，甚至咨詢顧問操作的成績越好，越是證明客戶現(xiàn)有員工的工作沒有做到位。而咨詢項目結(jié)束后，業(yè)績反彈的可能性非常大，因為在信息不對稱情況下，供應(yīng)商有太多的理由讓價格重新漲上來。電子反向拍賣并不能針對大多數(shù)的原料采購，而只能對那些參數(shù)非常簡單透明的才能使用，其次，使用過程中與供應(yīng)商爭利的沖突，從根本上破壞了與供應(yīng)商的合作關(guān)系。
第三類公司同時包含了以上兩類公司的大部分內(nèi)容，既做傳統(tǒng)咨詢的戰(zhàn)略采購組織架構(gòu)流程，也協(xié)助降低成本。如：科爾尼，拜恩咨詢。他們在整合了前兩類咨詢公司的內(nèi)容之后，缺點依舊：即咨詢結(jié)果并沒有改變供應(yīng)商掌握優(yōu)勢信息的狀態(tài)，同時對咨詢后續(xù)效果很難提供有效幫助。
采購到底需要什么樣的咨詢？
采購咨詢需求從形式上分為兩類：一類是降成本導(dǎo)向型，另一類是解決問題導(dǎo)向型。同時，采購咨詢的過程又可以分為兩類：一類是咨詢顧問為專家型，一類是咨詢顧問為助手型。不論哪種類型或角色，客戶總希望效果是明顯的，沖突是最小的，績效是長久的。
1、明顯的效果：
組織調(diào)整上，要求顧問對人有非凡的洞察力，因人設(shè)崗將不再成為貶義詞，而是一種必備的技能。如何把最能干的人放在最需要的崗位上，成為一種藝術(shù)。
取決于是否有一種工具，能讓一般的人做出不一般的事，這種工具就是能夠?qū)?yōu)勢信息權(quán)從供應(yīng)商或采購員那里轉(zhuǎn)移到采購管理者手中。求勢網(wǎng)在這方面是一個創(chuàng)新，這讓采購決策權(quán)下放成為可能，傳統(tǒng)咨詢公司設(shè)計的決策流程將成為廢紙。決策權(quán)下放更有利于效率，而采購決策的效率就等同于效益。
2、最小的沖突：
采購部是公司里最敏感的部門，其在供應(yīng)鏈中的重要性也不言而諭。這就要求顧問有著老練的變革管理藝術(shù)。助手型顧問是減小沖突的方法之一，當(dāng)咨詢公司把所有成就都歸功于采購人員的時候，沖突將大為減少。
3、長久的績效：
助手型顧問是實現(xiàn)長久績效的途徑，一是將有效的信息權(quán)轉(zhuǎn)移工具教授給客戶員工，二是將采購某個環(huán)節(jié)外包服務(wù)，如：協(xié)助客戶利用有效的工具進行價格及質(zhì)量稽核，但最終決定權(quán)在客戶那里，即所有的成效都離不開客戶自身的努力。長期外包采購管理稽核將成為采購咨詢之外的一項重要服務(wù)內(nèi)容。即長久績效離不開咨詢公司“咨詢+服務(wù)”這樣一種形式。
