大型企業(yè)人力資源部門的運行基本上遵循現(xiàn)代人力資源管理的應(yīng)有程序和規(guī)范，行使著人力資源管理的基本職能，但是，一種不能掩蓋的人力資源管理職能頹勢已經(jīng)存在：那就是人力資源管理的專業(yè)職能在一些中小企業(yè)正面臨著尷尬的境地。一方面，人力資源的戰(zhàn)略角色的實現(xiàn)遙遙無期，另一方面要么人力資源部門沉湎于大量的事務(wù)性工作，要么這些工作被各種形式的人力資源外包替代，人力資源部門的職能領(lǐng)地被外包的咨詢公司蠶食，人力資源部門本該履行的職責(zé)被嚴(yán)重異化。這種狀況某種程度上嚴(yán)重制約了中小企業(yè)人力資源管理的發(fā)展，遏制了整個中小企業(yè)的快速成長。
中小企業(yè)人力資源部門職能的幾種形式
以點帶面，通過對中南地區(qū)幾家中小企業(yè)人力資源部的接觸，中小企業(yè)人力資源部大致有以下幾種狀況：
1.公司行政部下設(shè)人力資源處。這種企業(yè)典型地將人力資源部的職能定位在行政性事務(wù)上，所謂人力資源部門無非是發(fā)發(fā)工資，管管進人，打打考勤，人力資源部門只不過是行政的附庸，沒有獨立性可言，所需要的人員也是事務(wù)性的而非專業(yè)性的。
2.人力資源部單設(shè)但職能分化或混同。這種企業(yè)也追隨現(xiàn)代人力資源管理理念，將人力資源與財務(wù)、生產(chǎn)、營銷看成平行的部門而單獨設(shè)立，但人力資源部門的獨有職能一部分被其他部分分化，另一方面卻承擔(dān)了其他部門的許多職能。比如，一家制造型企業(yè)，其人力資源規(guī)劃、薪酬的設(shè)計與調(diào)整由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)，但卻承擔(dān)了本該屬于生產(chǎn)分廠或公司辦的環(huán)境衛(wèi)生與安全生產(chǎn)等職能。
3.人力資源部單設(shè)但職能單一。這種公司往往將原來的人事機構(gòu)換上一塊新牌子，但換湯不換藥，甚至人還是原來的人，事還是原來的事，人力資源工作被動地跟著企業(yè)其他職能轉(zhuǎn)，財務(wù)部要發(fā)工資了，人事部提供名單；工廠來了新的人手，人力資源部造個名單交社會保險發(fā)勞保鞋等。
4.人力資源部單設(shè)且職能專業(yè)全面。這是一種最理想的形式。人力資源部的職能專業(yè)化，人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬、勞動關(guān)系、企業(yè)文化，人力資源的選、育、用、留皆有相應(yīng)的安排與落實，沒有其他的非人力資源職能侵占或擠占人力資源部的精力和領(lǐng)地。能外包的外包，不能外包的人力資源部門有專職人員管理，外包與專職融合。但遺憾的是，中小企業(yè)人力資源部能做到這樣的實屬鳳毛麟角。
中小企業(yè)人力資源部職能異化的危害
1.損害人力資源形象。人力資源部附屬、下設(shè)在行政部。本應(yīng)由自己承擔(dān)的職能由其他部門承擔(dān)，做好了，員工會說：看，人力資源部做不出，別人卻做出了，人力資源部的人都做什么去了？做得不好，人家又有微辭了：人力資源部無能，這點事也做不好。人力資源部遭到的責(zé)難越多，在組織中的形象越糟糕。人力資源職能混亂，承擔(dān)的非人力資源管理的事務(wù)越多，會扭曲人力資源部的職業(yè)形象，變成了檢查衛(wèi)生的或搞安全檢查的。
2.削弱人力資源競爭力。由于人力資源的職能化與部門不能相吻合，中小企業(yè)的人力資源部處于缺位、錯位、降位的境地，企業(yè)所急需的人力資源管理處于混沌狀態(tài)。人力資源部人手不夠，人手不合格，人力資源規(guī)劃斷裂，所需人才當(dāng)然不能及時保質(zhì)保量地到位，所擁有的人才因為得不到有效的激勵，也難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
3.惡化組織氛圍。組織氛圍是一種彌漫在組織中的感覺，是團隊成員在被領(lǐng)導(dǎo)管理的團隊中，對于他們所處的環(huán)境的整體感覺。感覺是很多東西的總和，價值觀、希望、政策過程流程結(jié)構(gòu)等都會構(gòu)成成員的感受。
直線部門的主管對人力資源部腹誹有加：我們成天很忙，人力資源部還在這指手畫腳，一會是招聘新員工，一會是填寫考核表格，衛(wèi)生檢查下水道，份內(nèi)的事沒做好，份外的事接二連三，心中這樣想，自然免不了當(dāng)著人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)陽奉陰違，冷嘲熱諷。而人力資源部也有天大的委屈：我使出了渾身的解數(shù)，卻不能獲得滿意感，我在為你們服務(wù)，你們卻不領(lǐng)情。部門與部門之間，主管與主管之間，彼此缺乏信任合作與理解，這種氛圍嚴(yán)重傷害了組織中的合作能力，傷害了成員之間的工作情感，組織氛圍惡化。
4.阻礙人力資源管理戰(zhàn)略功能的實現(xiàn)。根據(jù)國外學(xué)者P-賴特（P-Wright）和G-麥克馬漢（G-McMahan）的研究，人力資源管理者和部門所從事的各類活動的投入時間和具有的附加值并不是正相關(guān)的。對于附加值很大的戰(zhàn)略性和變革性活動，中小企業(yè)無暇顧及。中小企業(yè)人力資源部大多在忙于事務(wù)性的工作，把眼前的工作做好，不出紕漏，不求有功，但求無過，是人力資源經(jīng)理的最高理想。在人才的招聘上，他們是救火隊員，而不是未雨綢繆的軍師；人力資源如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，要不就是一個遙遠(yuǎn)的夢，沒有能力也沒有精力去考慮；要不就是根本沒有這方面的認(rèn)識和理念，說起來只有茫然和苦笑。中小企業(yè)HR部門自身定位一開始就在事務(wù)性上，被排除在企業(yè)戰(zhàn)略決策的活動之外，再想重新定位，難上加難。而一個企業(yè)的HR部門如果不能為戰(zhàn)略服務(wù)，就無法提升在組織中的地位，不能在企業(yè)戰(zhàn)略活動中爭得一席之地。
拯救中小企業(yè)人力資源部門職能弱化的途徑
1.部門化與專業(yè)化相統(tǒng)一。鑒于中小企業(yè)的實際情況，一方面要節(jié)省成本，一方面將人力資源活動用部門的形式獨立出來?？梢詮囊韵聝煞矫嬷郑阂皇怯袟l件的盡量將人力資源部的實際工作與部門名稱相一致，也就是說，人力資源部門就干人力資源的工作，不要雜七雜八的什么都做，以便把精力集中，做好本職工作；二是不能純粹化，在人力資源部里專設(shè)一個機構(gòu)或?qū)Ｈ?，來從事非人力資源工作，但要注意這些工作的比例和層次。如果安全衛(wèi)生很重要，就在人力資源部里設(shè)一個安全專員，相當(dāng)于一個托管機構(gòu)，托管在人力資源部；第三，也是最重要的，將本部門的組織機構(gòu)崗位職責(zé)工作類別的構(gòu)成及比例向全企業(yè)其他部門明示，既便于服務(wù)組織中其他部門和員工，也便于被其他部門監(jiān)督和協(xié)助，更有利于正確定位本部門在其他部門的形象，有利于人力資源部更好地推進本部門的工作，真正達(dá)到部門化與專業(yè)化的統(tǒng)一。第四，人力資源經(jīng)理的管理角色要清晰。明茨伯格將管理者的角色分為人際角色、信息角色、決策角色，在職能混同的部門里，人力資源經(jīng)理要淡化監(jiān)督者的角色活動，尤其是非核心業(yè)務(wù)的監(jiān)督者角色，更多扮演好代表人、領(lǐng)導(dǎo)者角色。角色意識的明晰，有助于固化部門職責(zé)，不但不是推卸職責(zé)，反而有利于企業(yè)的人力資源工作的推行。
2.高層洗腦與自我提升相統(tǒng)一。制約中小企業(yè)人力資源部職能履行的一個關(guān)鍵問題在于高層尤其是老總的觀念。老總們因為忙于企業(yè)其他生計問題，雖然也明白人力資源重要，也不愿別人說自己在現(xiàn)代人力資源觀念上的落伍，但要將人力資源工作的重視真正提上議事日程卻還有一段距離。有個民營企業(yè)老總曾毫不諱言：企業(yè)哪有什么假期，企業(yè)沒有了利潤，一切都免談！當(dāng)成本壓縮時，首先想到的是壓縮人工成本，削減培訓(xùn)費用。有的企業(yè)老總為了建立與政府的關(guān)系，人力資源部又成了下崗職工再就業(yè)收容所，往往當(dāng)企業(yè)需要部門作出犧牲時，人力資源部首當(dāng)其沖。在老總們看來，利潤的源泉是定單和生產(chǎn)，卻忽視了這后面的人。
這種現(xiàn)象在中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)說相當(dāng)普遍。怎么辦？靠老總們哪天自己醒悟過來，企業(yè)早就喪失商機的。有一家湖北軟件開發(fā)的小公司人力資源經(jīng)理就很聰明，知道自己不能給老總說教，于是，拿著一些重要會議的通知邀請，建議老總參加。老總親自感受其他企業(yè)的氛圍之后，改變了從前的觀念。不但人力資源部的種種預(yù)算不會拒簽，遇到企業(yè)的重大決策問題，人力資源主管幾乎每會必到。這一招，謂之“洗腦”！
通過給老總洗腦，人力資源的戰(zhàn)略性作用在高層中不斷滲透，再通過人力資源經(jīng)理的個人努力，做出一點實實在在的部門業(yè)績，老總見花才會澆水，在老總的支持下改變部門工作，改變部門的工作層次，把工作中心慢慢轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略性和變革性的活動中去，把自己從事務(wù)性工作中解放出來。
正如管理大師彼得-德魯克所言：管理是一項實踐活動，既不是一種理論，也不是一門藝術(shù)。中小企業(yè)的人力資源部門職能如何做才能有效，從而為企業(yè)服務(wù)，的確沒有一個統(tǒng)一的模式，但有一點是可以肯定的，那就是中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于自身的特點，而不必拘于大企業(yè)的套路，也不必囿于書本上的理論，探究一條適合自己的人力資源之路。
