佛山南海是一片創(chuàng)業(yè)的熱土，而在新生代中，很多人也不甘于坐享“父輩”的成就，希望能闖出自己的一片天地。這里形成了怎樣的青年創(chuàng)業(yè)群體，他們與第一代創(chuàng)業(yè)者有何不同？
為了讓更多創(chuàng)業(yè)者浮出水面，團區(qū)委與時報聯(lián)合推出“創(chuàng)業(yè)新生代，圓夢在南海”欄目，多角度、立體化展現(xiàn)青年創(chuàng)業(yè)者的風采，反映他們的困惑與思考、探索；同時，也報道中小企業(yè)局、科技信息局、團區(qū)委等有關部門對創(chuàng)業(yè)者的扶持和指引等，調(diào)動各方資源，希望引導形成更好的創(chuàng)業(yè)氛圍，也給更多愿意創(chuàng)業(yè)者思考與啟迪，讓“創(chuàng)業(yè)火炬”能代代相傳。
當年父輩用三五萬元開辦的小家庭作坊，今天已被他打造成廣東最大的壓鑄企業(yè)，位居全國前列，他也當選為省壓鑄學會理事長，成為廣東壓鑄行業(yè)的“龍頭大佬”；這個16歲就進入壓鑄行業(yè)摸爬滾打的初中畢業(yè)生，其在壓鑄界的業(yè)績和聲望獲得香港行政特區(qū)政府的肯定，被破例授予“副院士”稱號——這是特區(qū)政府授予非港人士此類榮譽稱號的唯一先例。
他，就是廣東文燦壓鑄有限公司總經(jīng)理唐杰雄。創(chuàng)業(yè)21年來，這個30多歲的壓鑄界奇人卻多次主動“吃虧”。在合作工廠陷入困境時，他主動幫其承擔風險；當法國企業(yè)考驗他們時，他寧愿每件虧本1毛多美金也承接下來做，贏得訂單滾滾來。有人說這是“小糊涂大智慧”，而他說：“有舍才有得，做人做事要看長遠。”
合作廠陷困境 主動分擔風險
1987年5月1日，為了多一個勞動力，剛考完初中畢業(yè)試的唐杰雄來到父親剛辦的文燦壓鑄工作。父親與叔叔因在村的集體企業(yè)做過壓鑄，便投入全部家當3萬多元開廠。圍墻一蓋、石棉瓦一搭就是廠房，用的是別人淘汰的設備，靠別人給一兩個零件加工。16歲的他開機、送貨啥都做，一天工作14小時，與工人同吃同住；要是有人找唐杰雄，打工仔會這樣指點迷津：“找唐杰雄？到最忙碌的人堆里找！”
因為光靠兩個零件加工，小家庭作坊漸難維持。由于柳州有2家廠經(jīng)常來南海采購，那年11月6日，唐杰雄生平第一次出遠門，到廣西柳州跑業(yè)務。年少的他對很多東西都不懂，但柳州風扇廠負責人佩服他的闖勁和坦誠，多給了兩個零件給他們加工。該廠的相助讓文燦渡過難關。
兩年后，文燦由于質(zhì)量好、價格適中，成為該廠最大的供應商。1990年，柳州風扇廠資金周轉(zhuǎn)不靈，各供應商拒絕供貨。“沒有他們就沒有我們今天，不能見死不救。”唐杰雄有情有義的決定得到了父輩的支持。文燦繼續(xù)供貨給柳州風扇廠，風扇廠沒錢給就給產(chǎn)品，文燦想辦法把風扇銷售出去。這種“以貨易貨”的方式有很大風險，一旦風扇賣不出去就變成積壓產(chǎn)品，影響文燦的資金鏈。由于產(chǎn)品缺乏競爭力，這家廠后來還是倒閉了，但唐杰雄至今和那幾個人都是好朋友。
新項目終告敗 檔次低難發(fā)展
1990年，文燦壓鑄一個月的產(chǎn)值已有三四百萬元。在壓鑄發(fā)展迅猛時，唐杰雄上馬新項目——鋁型材，那是第一次轉(zhuǎn)型。雖然他們在南海較早做鋁型材，但由于設備檔次低、效率差，該項目3年后終告失敗。
為了解市場的整體情況，唐杰雄曾多次遠赴墨西哥、巴西、美國、日本、德國等進行考察。他發(fā)現(xiàn)俄羅斯、中東等國家最歡迎面包機、燈飾等小家電，回國后便進行大膽的轉(zhuǎn)型，把做鋁型材時投資300多萬的設備當爛鐵賣掉，兩年基礎建設過后，贏來了連續(xù)6年的好環(huán)境。
國際貿(mào)易之門打開了，唐杰雄便于1995年在香港成立了貿(mào)易公司，請專才開拓國際市場。但2000年后國際市場起了變化，面包機、燈飾的利潤逐年降低，若繼續(xù)走舊的套路，企業(yè)將日漸衰敗，甚至無利可圖。當時國際壓鑄業(yè)是日漸趨向高精尖，只要舍得投資，壓鑄業(yè)大有奔頭，可文燦當時是“低端產(chǎn)品不愿做，高端產(chǎn)品又做不了”。
購置先進設備 占領高端市場
“市場很殘酷，低檔次企業(yè)絕對逃脫不了被逐出市場的命運。”為了先人一步占領高端市場，唐杰雄征得董事會的同意，2000年起興建了3萬多平方米的現(xiàn)代化廠房，從日本、瑞士、美國、德國等大批進口頂尖的壓鑄設備、加工設備、檢測設備，實行全自動生產(chǎn)；并從日本引進先進的壓鑄管理和壓鑄工藝技術。在不長的時間里，文燦通過一系列國際質(zhì)量體系認證。
這在行內(nèi)造成轟動：“我們以前都是在做有限的謀生存的轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型投入最大也最成功，因為站在了行業(yè)最頂尖位置，跳出了拼價格的同質(zhì)化競爭密集區(qū)，選擇空間更大。”
大手筆投入帶來產(chǎn)能的質(zhì)的飛躍，但高端市場的開拓要一步步來，所以轉(zhuǎn)型初期文燦的先進機械時有閑置，但唐杰雄堅信：“適度超前，才能引領市場。”2003年至2005年，他長期奔走歐美、日本開拓市場。白天談生意，晚上坐飛機。有時去國外做產(chǎn)品測試，一待就20多天：“語言不通、飲食不慣，每日奔波，痛苦都麻木了。”
高投入帶來了高回報?，F(xiàn)在文燦年壓鑄鋁合金2萬多噸，年產(chǎn)壓鑄模具250多套，年精加工能力800萬件，產(chǎn)品80%遠銷美歐日，2007年的產(chǎn)值達5億元。
善于抓住機會 打動日產(chǎn)集團
2004年，唐杰雄開始介入汽車壓鑄行業(yè)，比預期提前了4年?，F(xiàn)在文燦的產(chǎn)品廣泛應用在寶馬、富豪、奧迪、福特、日產(chǎn)等轎車以及法拉利跑車上；他投資3000萬美元在江蘇建立的雄邦壓鑄（南通）有限公司即將投產(chǎn)，加速開拓長三角的歐美汽配市場。
歐美、日本汽配企業(yè)對供應商的評審非常挑剔，文燦緣何能贏得青睞？“機會只有一次，就看你抓不抓得住。”有一次，唐杰雄向日產(chǎn)集團下屬的做汽車空調(diào)的企業(yè)推介業(yè)務，得知該公司開發(fā)1個新產(chǎn)品，在日本研發(fā)了2年都失敗。正想打入日系汽車行業(yè)的他知道機會來了：“成功了絕對會一炮打響。”日方對此不抱希望，聲言不負擔研發(fā)費用、不承擔風險。唐杰雄卻毫不氣餒，請來日本、中國香港以及大陸的專家組成攻關小組，歷時半年終于研發(fā)成功。這在整個日產(chǎn)集團造成很大轟動，現(xiàn)在這家汽車空調(diào)廠七成業(yè)務給文燦做，日產(chǎn)集團的訂單一年超一千萬美元，文燦與日產(chǎn)其他配套企業(yè)的合作也在開展。
作為省機械工程學會壓鑄分會第四屆理事會理事長，唐杰雄希望帶領廣東壓鑄行業(yè)提升技術水平：“當初和順很多小型壓鑄廠，但今天它們只能艱難維持甚至銷聲匿跡。競爭越來越激烈，必須不斷提升自己才有得生存、發(fā)展。”
廣東文燦壓鑄有限公司生產(chǎn)車間一角。
創(chuàng)業(yè)心得 “虧本生意”不怕做？
那時唐杰雄與全球第七大的法國汽配企業(yè)談合作，他知道這是一次關鍵性嘗試，力爭他們給一個件試試: “價錢由你們定。”該企業(yè)對從來沒做過汽車壓鑄的文燦毫無信心，隨口給了一個價，算下來每做一件要虧1毛多美金。“笨就一次。”做汽配需要好幾個認證，那時文燦壓鑄一個認證都沒有，他們投入人力、物力去辦認證，搞研發(fā)，在3個月后做好了，并一次性通過法國企業(yè)的測試。法國企業(yè)給了文燦半年訂單，后來他們看文燦做得好，就想追加訂單，唐杰雄此時才跟企業(yè)談提價問題。這個零件原本是交給韓國一家企業(yè)生產(chǎn)的，現(xiàn)在這幾十萬件零件全都交給文燦來做了。
創(chuàng)業(yè)語錄
“我們以前都是在做有限的謀生存的轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型投入最大也最成功，因為站在了行業(yè)最頂尖位置，跳出了拼價格的同質(zhì)化競爭密集區(qū)，選擇空間更大。”
“當初和順很多小型壓鑄廠，但今天它們只能艱難維持甚至銷聲匿跡。競爭越來越激烈，必須不斷提升自己才有得生存、發(fā)展。”
