近年來，譚旭光領(lǐng)導(dǎo)的濰柴集團(tuán)通過始終堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，秉承“包容、溝通、責(zé)任”的文化理念，確立“以集團(tuán)文化為主導(dǎo)，戰(zhàn)略驅(qū)動、主動融合、打造特色，推進(jìn)母子公司產(chǎn)業(yè)融合，提升企業(yè)軟實(shí)力”的企業(yè)文化建設(shè)總體思路，大力構(gòu)建企業(yè)文化體系，打造職業(yè)化團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了以文化育人，以文化強(qiáng)企的目標(biāo)，助推企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級的大道上快速奔跑。
“公司歸根到底是人的組織，在制度和理性之外要想調(diào)動人、激勵人、凝聚人，唯有文化。”譚旭光認(rèn)為，只有那些善于汲取先進(jìn)文化并創(chuàng)造出自己獨(dú)特新文化的公司，才可能成為時代的佼佼者。
目前，濰柴集團(tuán)的高速大功率發(fā)動機(jī)產(chǎn)銷量穩(wěn)居世界第一位，公司已成為全國最大的通用動力提供商，并一舉成為全國最大的裝備制造企業(yè)之一。
回望過去，譚旭光認(rèn)為，公司一切成績的取得都根源于集團(tuán)“包容、溝通、責(zé)任”的新文化理念，文化融合引領(lǐng)了企業(yè)發(fā)展。
包容：有容乃大
包容，是心態(tài)與行為。用包容的心態(tài)博采眾長，用包容的行為合作共事。
近年來，濰柴集團(tuán)一直處在高速發(fā)展時期，企業(yè)間的兼并重組就是其中的一個重要手段。國內(nèi)外實(shí)踐已經(jīng)證明，重組最終能否成功，不只取決于資本的力量，重組也不是兩個或多個企業(yè)簡單的疊加。由資本驅(qū)動，最終實(shí)現(xiàn)1+1>2的多贏模式才是重組成功最重要的標(biāo)志。
從1998年執(zhí)掌濰柴起，譚旭光的舞臺上逐漸匯聚了重慶長江發(fā)動機(jī)廠、陜重汽、法士特、漢德車橋、法國博杜安、揚(yáng)州柴油機(jī)廠等國內(nèi)外知名企業(yè)，這些企業(yè)就像來自五湖四海的兄弟姐妹，在同一個使命的感召下，攜手并進(jìn)，不僅成就了國內(nèi)惟一的商用汽車“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”，更將公司推向了世界裝備制造業(yè)的重要一極。
“如果濰柴集團(tuán)旗下十幾家子公司同床異夢，企業(yè)不僅無法實(shí)現(xiàn)整合最初預(yù)計(jì)的資源共享并形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更為可怕的是，公司最終將成為一盤散沙。”2005年初，觀察人士曾犀利地指出，融合談何容易？
面對外界的質(zhì)疑，譚旭光沒有急于對外證明。他認(rèn)為，集團(tuán)內(nèi)子公司間首先更需要的是理解、包容。在集團(tuán)主文化框架下，通過開展一系列活動和落實(shí)各項(xiàng)措施，子公司結(jié)合自身實(shí)際開展一系列企業(yè)文化建設(shè)活動，形成了集團(tuán)主文化和子公司亞文化的協(xié)同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了各種亞文化的“和而不同”，促進(jìn)了集團(tuán)各項(xiàng)工作的開展。
具體到戰(zhàn)略實(shí)施過程中，濰柴集團(tuán)堅(jiān)持文化建設(shè)先行，以發(fā)揮強(qiáng)大的號召力和凝聚力。在充分掌握企業(yè)文化現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，著眼公司發(fā)展目標(biāo)，對集團(tuán)文化進(jìn)行融合提升，系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)今后一個時期企業(yè)文化發(fā)展綱要，構(gòu)筑與集團(tuán)戰(zhàn)略相匹配的文化支持體系。比如確定集團(tuán)、子公司、部門、員工的階段性工作目標(biāo)，通過企業(yè)文化建設(shè)，一方面，把有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的優(yōu)質(zhì)文化進(jìn)行提煉、集成并形成制度固化；另一方面，將與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的文化因子進(jìn)行修正、剔除，形成統(tǒng)一的思想意志。在發(fā)展中包容，不但提高了集團(tuán)的核心競爭力，更使企業(yè)文化服務(wù)于組織戰(zhàn)略，順利高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景。
與此同時，譚旭光認(rèn)為，文化融合不能單靠規(guī)定，要讓大家自己主動融入集團(tuán)大家庭。近兩年來，濰柴集團(tuán)內(nèi)組織了大量文體交流活動、文化理論研討班、企業(yè)文化專題報(bào)告會等，使加強(qiáng)溝通、交流、促進(jìn)集團(tuán)文化融合成為主題。集團(tuán)還充分理解和尊重各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系。近年來，通過開辟董事長博客，征集員工建議、舉辦勞動模范事跡報(bào)告會等方式，子公司與集團(tuán)總部、一線職工與領(lǐng)導(dǎo)的溝通渠道、溝通效率得到全面提升，集團(tuán)旗下每個分公司、每個員工都自發(fā)參與到企業(yè)文化建設(shè)中來，實(shí)現(xiàn)了文化再造與融合。
目前，無論是濰柴的激情文化還是陜重汽的德文化，在濰柴集團(tuán)都充分發(fā)揮了最大價值。
溝通：理念共鳴
溝通，是境界和方法。用溝通增進(jìn)相互理解，用溝通形成統(tǒng)一意志。有效的溝通是集團(tuán)協(xié)同發(fā)展的重要保證，這其中包括企業(yè)之間、團(tuán)隊(duì)之間、員工與員工之間的溝通。
培育統(tǒng)一語言，提高員工對文化理念的認(rèn)同度。濰柴集團(tuán)在進(jìn)行提煉總結(jié)集團(tuán)文化理念的同時，把推進(jìn)六西格瑪管理理念的實(shí)施，作為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)文化融合的總抓手。一方面分層次對集團(tuán)各類人員進(jìn)行培訓(xùn)，大力宣傳和推進(jìn)六西格瑪理念的認(rèn)知學(xué)習(xí)；另一方面，將六西格瑪作為公司管理工作的統(tǒng)一語言，要求各單位按照統(tǒng)一規(guī)范的推進(jìn)模式和進(jìn)度，加快導(dǎo)入六西格瑪管理工具，使廣大員工通過日常工作交流實(shí)現(xiàn)文化的融合統(tǒng)一。
通過開展豐富多彩的文化宣貫和研究交流活動，有效利用企業(yè)內(nèi)部媒介搭建文化交流平臺等一系列措施，進(jìn)一步促進(jìn)、保證了集團(tuán)文化融合，使集團(tuán)的管理協(xié)同和文化協(xié)同功能日益顯現(xiàn)。通過大型文化體育活動，這一開放性、競爭性、合作性與融合性的傳播載體，形成了無障礙的創(chuàng)新溝通文化，即“內(nèi)部協(xié)同文化”，為集團(tuán)旗下各子公司相互溝通、交流和學(xué)習(xí)提供了機(jī)會。北京奧運(yùn)會之后，由濰柴動力主辦、陜重汽承辦的濰柴動力第二屆職工運(yùn)動會于當(dāng)年10月在西安舉行。此次職工運(yùn)動會在西安這一極具文化底蘊(yùn)的十三朝古都舉行具有十分重要的意義，它為濰柴各子公司提供了相互溝通、交流、學(xué)習(xí)的機(jī)會，成為企業(yè)文化交流的一次大展示和精神文明建設(shè)的一次大檢閱。
“交流拓寬思路，溝通產(chǎn)生價值，濰柴集團(tuán)與子公司間在一次次的交流、碰撞和競爭中產(chǎn)生的火花，不斷完善并融合了集團(tuán)的新文化。”談及公司目前融洽的文化氛圍時，譚旭光非常滿意。
責(zé)任：使命為先
責(zé)任，是胸懷與激情。濰柴集團(tuán)上下同心，牢記使命，以為振興中國裝備制造業(yè)做出最大貢獻(xiàn)為己任，自覺地承擔(dān)起打造世界重卡、動力系統(tǒng)及汽車零部件馳名品牌，建設(shè)國際化集團(tuán)的重任。
與一般國有企業(yè)的重組不同，譚旭光領(lǐng)導(dǎo)的濰柴集團(tuán)是由幾大企業(yè)組建而成，不是規(guī)模上的簡單物理疊加，而是基于重卡產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)化組合，追求的是“1+1＞2”的化學(xué)反應(yīng)。正是各子公司在產(chǎn)品、技術(shù)、市場、人才等方面的產(chǎn)業(yè)協(xié)同，才帶來集團(tuán)的超速發(fā)展。
為保證集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)業(yè)協(xié)同目標(biāo)落地，濰柴集團(tuán)對下屬企業(yè)堅(jiān)持“授權(quán)到位、責(zé)任到位、考核到位”的管控思路，以及“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨(dú)立運(yùn)營”的治理原則，充分發(fā)揮各公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢和公司間的協(xié)同優(yōu)勢，打造濰柴集團(tuán)不可復(fù)制的核心競爭力。
戰(zhàn)略統(tǒng)一原則。沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略，就沒有統(tǒng)一的執(zhí)行力，也就不可能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。在統(tǒng)一的集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團(tuán)公司戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略相輔相承、互為補(bǔ)充，形成了子公司戰(zhàn)略服從集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)戰(zhàn)略支持子公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的良好格局。
獨(dú)立運(yùn)營原則。在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各子公司根據(jù)自身情況，發(fā)揮各自的優(yōu)勢和特點(diǎn)，堅(jiān)持各個業(yè)務(wù)板塊的獨(dú)立運(yùn)營。無論是集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈中的重卡板塊還是發(fā)動機(jī)、變速箱、火花塞業(yè)務(wù)等，在企業(yè)內(nèi)部的評價標(biāo)準(zhǔn)為：一是看其在國內(nèi)同行業(yè)里的排名是否第一，二是看與國際領(lǐng)先企業(yè)相比有多大差距。不是比自己過去，而是與競爭對手去比，與世界最先進(jìn)的企業(yè)去比，這樣比較才有動力去推動集團(tuán)快速、高效發(fā)展。
資源共享原則。吸收合并重組之后，集團(tuán)擁有了中國重型裝備制造產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢資源，具備了獨(dú)特的深層次競爭力。濰柴集團(tuán)充分利用、整合集團(tuán)內(nèi)資源，做到資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)，最大限度地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，建立統(tǒng)一的競爭優(yōu)勢，構(gòu)建起了集團(tuán)的核心競爭力。
目前，譚旭光領(lǐng)導(dǎo)的濰柴集團(tuán)在商用汽車和動力系統(tǒng)領(lǐng)域均堪稱翹楚，濰柴發(fā)動機(jī)、陜重汽重卡、法士特變速器、漢德車橋等集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)品均已成為中國名牌產(chǎn)品。濰柴集團(tuán)所經(jīng)營的資產(chǎn)橫跨山東、陜西、重慶、湖南、江蘇、黑龍江、上海、湖北等八個省市，并已在美國、法國、新加坡三個國家設(shè)立了分公司。
海納百川，有容乃大。一個民族擁有海一般的氣度才能繁榮昌盛；一個國家擁有寬闊的胸襟才能長治久安；同樣，一個企業(yè)只有懷著“包容、溝通、責(zé)任”的氣魄才能在日益激烈的市場競爭中不斷做強(qiáng)做大。
